글로벌 기업가들에게 주목받고 있는 CEO 코칭
단점 지적하고 충고할 수 있는 유능한 코치가 필요하다
최근 기업 CEO와 임원들 사이에 ‘과외선생’을 따로 두는 분위기가 확산되고 있다. 자신은 물론이고 직원들의 잠재력과 가능성을 이끌어낼 기술을 터득하게 하는 코치의 필요성이 대두되고 있는 것. 기업 리더뿐만 아니라 일반 직장인도 코치를 원하는 것으로 나타났다. 취업사이트 ‘사람인’이 직장인 800여 명을 대상으로 실시한 설문조사에서 응답자의 93.4%가 “직장생활을 하면서 전문코치의 필요성을 느낀다”고 대답했다.
‘구조조정의 달인’으로 불리는 카를로스 곤은 1999년 한 해 6,800억 엔의 적자를 낸 닛산의 CEO로 파견됐다. 그가 ‘닛산 리바이벌 플랜(NRP)’을 수행하기 위해 처음 한 일은 중견간부 600여 명을 골라 3개월 동안 한 사람씩 코칭을 진행하면서 닛산의 개혁을 이끌 인재를 물색한 것. 이후 닛산은 코칭 기술을 관리직의 주요 역량으로 설정, 중간관리자 2,500명에게 정기적으로 코칭 교육을 받게 하고 상사와 사원 간 1대 1 코칭도 실시했다. 곤은 코칭 리더십을 발휘해 부임 1년 만에 적자기업 닛산을 3,000억 엔이 넘는 흑자 기업으로 바꾸어놓았다.
글로벌 경쟁의 필수조건, CEO 코칭이란 무엇인가
CEO 코칭이란 CEO가 당면한 문제가 무엇인지, 그리고 그것을 어떻게 처리해야 하는지에 대해 지도하고 조언하는 것을 말한다. 예를 들면 회사의 비전이나 전략, 재무 등 비즈니스적 측면과 대인 관계적 측면, 자녀와 가족에 대한 부분 등 개인적 측면, 인생이나 종교와 같은 영적인 측면까지 코칭의 범위가 되고 있다.
CEO 코칭이 요즘 들어 선진 기업뿐만 아니라 우리 기업들에도 주목받고 있는 것은 CEO들이 처해 있는 환경의 변화와 무관하지 않다. 예전에는 상상도 못했을 만큼의 극심한 글로벌 경쟁 하에서 기업들이 생존하기 위해서는 한 치의 실수도 허용되지 않을 정도로 CEO에게 완벽함이 요구된다. CEO가 내리는 매일 매일의 의사 결정이 기업의 운명을 좌우하고 있는 것이 현실이다. 이러한 환경 하에서 CEO들은 개인이 가진 경험과 지식으로는 한계를 느끼게 되고 전문가들의 도움을 기대할 수밖에 없는 것이다.
내부 임직원들이 CEO에게 터놓고 충고하기 어려운 조직 환경도 CEO들이 외부 전문 코치에게 의존하게 되는 이유 가운데 하나다. CEO가 조직에 적합하지 않은 경영 스타일을 고수하고 있어도 ‘고양이 목에 방울을 달’ 용기를 가진 임직원을 찾기가 쉽지 않다. CEO에게는 고민을 들어주고 스트레스를 풀어 줄 조언자가 필요하다. 그래서 경영과 인생의 조언자로 코치를 찾는다.
유능한 조력자의 체계적인 코치가 기업 성공의 지름길
흔히 ‘코치’ 하면 스포츠 종목을 떠올리지만 경영 리더들이 찾는 ‘코치’는 좀 더 특별한 기술을 가진 사람을 일컫는다. 말하는 사람의 의도와 감정을 헤아리고 맥락을 파악하면서 듣는 적극적 경청과 질문 등의 대화 기술을 통해 스스로 잠재능력을 개발하도록 도와주고 목표설정, 전략적인 행동, 뛰어난 결과의 성취가 가능하게끔 이끌어주는 것이다.
코칭은 미국에서 처음 시작됐다. 파이낸셜 어드바이저였던 토머스 레너드가 1992년 코칭그룹(Coachinc.com)을 설립하고 36개국에서 9,000여 명의 코치를 교육, 양성하면서 전 세계로 퍼져나갔다. 미국, 캐나다, 유럽 등 선진국의 세계적 기업 CEO는 여러 명의 코치를 두고 1대 1로 코치를 받는 것이 보편화되어 있다. 우리나라에선 2001년 한국코칭센터가 출범, 이듬해 세계적 전문코치 양성기관인 CCU(Corporate Coach University)와 파트너십을 맺고 국제코치연맹(ICF)이 인증한 CEP(Core Essential Program), 코액티브(Co-Active) 코칭 프로그램 과정을 개설하면서 본격적으로 알려지기 시작했다.
그렇다면 왜 최근 들어 우리 기업들에게서 CEO 코칭이 주목 받는 것일까?
CEO로서의 중압감 가중 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다도 경영 환경의 변화로 인해 기업에서 CEO의 중요성이 날로 커져가고 있고, 이로 인한 CEO의 고민과 스트레스가 혼자서는 견디기 힘든 수준에 까지 와 있다는 점을 빼놓을 수 없을 것이다. 최근 우리 기업들은 유례없는 글로벌 경쟁의 격화, 고객 중심으로의 비즈니스 패러다임 전환, 평생 고용이 사라진 뒤의 직원들의 로열티 저하 등의 경영 환경 속에서 극도의 민첩성(Agility) 이 요구되는 심각한 전환기에 직면에 있다. 이러한 환경 하에서는 CEO의 의사 결정 하나 하나가 기업의 운명을 좌우하고 있는 것이 현실이다. CEO는 그 만큼 엄청난 고 민과 스트레스에 쌓일 수밖에 없다. 최근 한 조사에서, 중소기업 CEO의 경우 30%, 대기업 CEO의 경우 60~70%가 자살 충동을 느낀다고 응답한 것도 이러한 현실과 무관 하지는 않을 것이다. 따라서 CEO가 보다 현명한 의사 결정을 내리도록 하기 위해서 는, 보다 중요한 것에 집중할 수 있도록 불필요한 고민이나 스트레스를 줄여주는 것이 급선무인 것이다.
또한 조직 내에서 CEO가 점점 외로운 존재가 되어가는 것도 CEO 코칭이 주목받고 있는 이유 가운데 하나다. CEO의 위치에 오르게 되면 많은 권한을 얻지만 동시에, 그 권한을 두려워하는 경영진과 직원들로부터는 점점 멀어질 수밖에 없는 것이 현실 이다. 회사가 커질 경우 이러한 단절 현상은 더욱 심해질 수 있다. 그러다 보면 자 신의 약점이나 고쳐야 할 점들을 속 시원히 얘기해 주는 사람도 드물 수밖에 없다.
마지막으로, 유능한 CEO를 계획적으로 육성하는데 한계가 있다는 점이다. 지금까지 많은 기업들은 CEO 육성을 위해 회사의 핵심 부문 순환 근무, 리더십 교육 등을 시켜 왔다. 그러나,급변하는 불확실한 경영 환경 하에서는 이러한 과거의 제한된 경험이나 교육만으로는 CEO로서의 역할 수행에 충분치 못한 것이 현실이다. 비즈니스위크가 선정한 ‘경영의 권위자(Management Guru)’ 가운데 한 명인 콩거 교수는, 외부 영입된 CEO 가운데 64%, 내부 승진한 CEO 가운데 40%가 1년 6개월 안 에 자리에서 물러 날만큼 CEO의 실패 확률이 높다고 지적한다. 그 원인 가운데 하나 가 CEO를 완성된 존재로 보고 더 이상 지도나 조언을 받을 기회를 주지 않았기 때문 이라고 강조한다. CEO도 한 인간으로서 불완전한 존재다. 불확실한 환경과 급증하는 정보, 급변하는 기술 등 최근의 환경 변화를 고려할 때 CEO의 불완전성은 더욱 심해 질 것이다. 따라서 CEO들이 새로운 환경에서 기업을 성공시키기 위해서는, 자신의 부족한 경험과 지식을 보완해 줄 수 있는 유능한 조력자의 체계적인 코치가 필요하게 된 것이다.
CEO 코칭의 성공 포인트를 명심하라
선진 기업들 중에는 GE나 IBM, 골드만삭스, HP 등 <포천> 500대 기업의 40% 이상 기업의 CEO들이 경영 전문가들로부터 코치를 받고 있다. 또한 미국에서 활동 중인 CEO 전담 코치 수가 1만 명이 넘고, CEO들이 전문 코치에게 지불하는 비용만도 한 해 1조 원이 넘는다. 우리 기업들 중에서는 아직 공식적인 통계는 없지만 활동 중인 CEO 전문 코치 수가 300여 명에 달하는 점을 볼 때 상당수 CEO들이 공식적, 비공식적으로 코치를 받고 있음을 짐작하게 한다.
그렇다면, 코치를 받은 CEO들은 모두 만족해할까? 실상은 그렇지 않은 것 같다. 미 국 리더십 전문 기관인 기업 리더십 협의회(Corporate Leadership Council)에 따르면, 코칭을 받은 CEO 가운데 61% 정도가 만족해한다고 한다. 그리고 코치를 받은 결과 업무 생산성이 향상되었다고 응답한 CEO는 53% 정도였다고 한다. 만족도만을 놓고 본다면 상당히 높은 수준이기는 하지만, 뒤집어 보면 여전히 10명 가운데 4~5 명의 CEO는 만족하지 못했다는 것을 알 수 있다. 코칭이 회사나 CEO의 니즈를 충분히 만족시키기는 쉽지 않음을 짐작할 수 있다. 상당한 비용이 소요되며 더욱이 CEO의 귀중한 시간이 투자되어야 한다는 점을 고려할 때, CEO 코칭은 철저한 준비를 통해 이루어질 필요가 있다.
그러기 위해선 일단 ▲유아독존 의식을 버려라. CEO 코칭을 효과적으로 활용하기 위해서는 무엇보다도 우선 코칭에 대한 CEO 본인의 태도와 인식을 점검해 볼 필요가 있다. 「당신의 운명을 지배하라」의 공저자로 유명한 임원 코칭 네트워크(Executive Coaching Network)의 부사장 셔먼은 의례적인 회사 지원에 의한 경우보다 CEO 본인이 원해서 코칭을 받을 경우 훨씬 더 효과가 크다고 말한다. 당연한 얘기이겠지만, 아집에서 벗어나 남으로부터 지도를 받는 것에 대해 긍정적으로 인식하고 간절히 원할 때 더 많은 것을 얻을 수 있다는 것부터 인 식해야 할 것이다. 그런데, 이러한 쉬운 논리도 현실에서는 잘 통하지 않는 경우가 많다. 처음에는 많은 비용을 들여 초빙한 외부의 전문가니까 일단 귀 기울여 듣는 척 하지만, 자신의 약점이 드러나거나 비판 받을 때는 자신의 보호막 속으로 숨어버리는 예가 많기 때 문이다. 예컨대, 자신의 경영 방식에 대한 코치의 건전한 비판이 있을 때 이를 수용하기보다는 “우리 사업을 몰라서 하는 소리”, “우리가 그 동안 어떻게 성공했는지를 봐라.”, “내 방식이 어때서? 잘 되고 있는데.” 식으로 묵살해 버리는 경우 도 많다. 마음속으로는 ‘그렇게 잘 알면 코치 당신이 직접 경영을 해보지 그래?’ 라고 생각하고 있을지도 모른다. 하지만, 이런 아집을 버리지 않는다면 CEO 코칭은 돈과 시간 낭비일 수밖에 없다.
GE나 IBM 등 선진 기업들의 경우를 보면, CEO가 자기만의 아집에 빠져있을 때에는 반 강제적으로 CEO 코칭을 실시하기도 한다고 한다. 예컨대, 회사 위기 시나 개인적인 문제가 있다고 판단될 때 등 꼭 필요한 상황에서는 CEO가 원치 않는다 하더라도 이사회가 나서서 전문 코치를 선발하여 CEO에게 추천하는 것이다.
▲코치 선발을 신중히 하라. CEO 본인의 개방적 태도뿐만 아니라 코치의 자질과 능력도 매우 중요하다. CEO 코칭 의 범위는 사업 전략이나 비전, 재무 등과 같은 비즈니스적인 측면뿐만 아니라 대인 관계적 측면, 개인과 가족 등 사적인 측면, 가치관이나 종교 등과 같은 영적인 측면 등 매우 폭 넓다. 따라서 CEO를 지도하는 코치는 사업에 대한 해박한 지식과 경험뿐 만 아니라 삶에 대한 지혜까지 겸비한 사람으로 선택할 필요가 있다. CEO 코칭 전문가 스티븐 오웰 박사는 CEO 코치로서 갖추어야 할 역량을 크게 3가지라고 보고 있다. 첫째는 비즈니스 경험이다. 회사의 비전과 전략, 재무 관리, 인사 관리 등 실천 비즈니스 경험을 다양하게 축적하고 있어야 한다는 의미다. 둘째는 커뮤니케이션 스킬이다. 질문을 통해 CEO와의 커뮤니케이션을 이끌어 나가는 스킬 능력이 필요하다. 셋째는 감성 능력이다. 상대방 내면의 이야기까지 끌어낼 수 있는 능력이 절대적으로 필요하기 때문이다. 이처럼 코치는 비즈니스와 같은 하드(hard) 한 능력은 물론 커뮤니케이션이나 감성과 같은 소프트(soft)한 능력까지 겸비할 필요가 있음을 알 수 있다.
한편, 아무리 자질과 능력이 뛰어난 코치라 하더라도 CEO와 서로 통하는 공감대가 없으면 코칭이 제대로 이루어지기 힘들다. 코칭의 내용이 탁월하다 하더라도 마음이 맞지 않는 코치에게서 듣는 조언과 지도는 그 효과가 반감될 수밖에 없기 때문이다. 따라서 초기에 CEO에게 코치의 교체 가능성을 알리고 CEO의 의사에 맡기는 것이 바람직할 것이다.
▲CEO를 믿고 기다려 주어라. 마지막으로 CEO 코칭이 효과적으로 이루어지기 위해서는, CEO의 개방적인 태도와 코치의 탁월한 능력에 더하여 회사 측에서는 CEO의 변화의 노력을 믿고 기다리는 인내력이 필요하다. CEO 코칭은 짧게는 3개월에서 길게는 1년 정도 지속되는 것이 일반 적이다. 그리고 그 효과가 가시적으로 나타나기까지는 더 긴 시간이 요구될 수도 있다. 따라서 현 CEO가 좋은 CEO에서 훌륭한 CEO로 거듭나기를 원한다면, 그리고 더 오랫동안 회사를 이끌어 나가기를 원한다면 회사는 인내심을 가지고 기다려야 한다.
그러나 실제 많은 회사들은 CEO의 코칭 효과를 궁금해 하며, 심지어 코치를 통해 얻은 정보를 인사에 반영하기도 한다. CEO의 경영 활동이나 리더십에 대한 매우 유용한 정보라고 여기기 때문이다. 하지만, 회사측의 지나친 관여는 CEO의 문제 해결을 돕기 보다는 오히려 방해할 가능성이 높다. 당사자는 코칭을 받는다고 여기기보다는 모니터링을 당하고 있다고 여겨 더 이상 자신을 코치에게 솔직히 드러내지 않을 것이기 때문. 국내 대기업 A사의 경우에는 CEO가 아무런 조건 없이 코칭을 받도록 해주고 있다. 코칭의 내용이나 결과에 대해 공식적인 문서로 기록을 남기지 않도록 하고 있으며, 따로 요구하지도 않는다. 코칭의 효과성에 대해서도 CEO 스스로 판단하도록 위임하고 있는 것이다.
단점 지적하고 충고할 수 있는 유능한 코치가 필요하다
최근 기업 CEO와 임원들 사이에 ‘과외선생’을 따로 두는 분위기가 확산되고 있다. 자신은 물론이고 직원들의 잠재력과 가능성을 이끌어낼 기술을 터득하게 하는 코치의 필요성이 대두되고 있는 것. 기업 리더뿐만 아니라 일반 직장인도 코치를 원하는 것으로 나타났다. 취업사이트 ‘사람인’이 직장인 800여 명을 대상으로 실시한 설문조사에서 응답자의 93.4%가 “직장생활을 하면서 전문코치의 필요성을 느낀다”고 대답했다.
‘구조조정의 달인’으로 불리는 카를로스 곤은 1999년 한 해 6,800억 엔의 적자를 낸 닛산의 CEO로 파견됐다. 그가 ‘닛산 리바이벌 플랜(NRP)’을 수행하기 위해 처음 한 일은 중견간부 600여 명을 골라 3개월 동안 한 사람씩 코칭을 진행하면서 닛산의 개혁을 이끌 인재를 물색한 것. 이후 닛산은 코칭 기술을 관리직의 주요 역량으로 설정, 중간관리자 2,500명에게 정기적으로 코칭 교육을 받게 하고 상사와 사원 간 1대 1 코칭도 실시했다. 곤은 코칭 리더십을 발휘해 부임 1년 만에 적자기업 닛산을 3,000억 엔이 넘는 흑자 기업으로 바꾸어놓았다.
글로벌 경쟁의 필수조건, CEO 코칭이란 무엇인가
CEO 코칭이란 CEO가 당면한 문제가 무엇인지, 그리고 그것을 어떻게 처리해야 하는지에 대해 지도하고 조언하는 것을 말한다. 예를 들면 회사의 비전이나 전략, 재무 등 비즈니스적 측면과 대인 관계적 측면, 자녀와 가족에 대한 부분 등 개인적 측면, 인생이나 종교와 같은 영적인 측면까지 코칭의 범위가 되고 있다.
CEO 코칭이 요즘 들어 선진 기업뿐만 아니라 우리 기업들에도 주목받고 있는 것은 CEO들이 처해 있는 환경의 변화와 무관하지 않다. 예전에는 상상도 못했을 만큼의 극심한 글로벌 경쟁 하에서 기업들이 생존하기 위해서는 한 치의 실수도 허용되지 않을 정도로 CEO에게 완벽함이 요구된다. CEO가 내리는 매일 매일의 의사 결정이 기업의 운명을 좌우하고 있는 것이 현실이다. 이러한 환경 하에서 CEO들은 개인이 가진 경험과 지식으로는 한계를 느끼게 되고 전문가들의 도움을 기대할 수밖에 없는 것이다.
내부 임직원들이 CEO에게 터놓고 충고하기 어려운 조직 환경도 CEO들이 외부 전문 코치에게 의존하게 되는 이유 가운데 하나다. CEO가 조직에 적합하지 않은 경영 스타일을 고수하고 있어도 ‘고양이 목에 방울을 달’ 용기를 가진 임직원을 찾기가 쉽지 않다. CEO에게는 고민을 들어주고 스트레스를 풀어 줄 조언자가 필요하다. 그래서 경영과 인생의 조언자로 코치를 찾는다.
유능한 조력자의 체계적인 코치가 기업 성공의 지름길
흔히 ‘코치’ 하면 스포츠 종목을 떠올리지만 경영 리더들이 찾는 ‘코치’는 좀 더 특별한 기술을 가진 사람을 일컫는다. 말하는 사람의 의도와 감정을 헤아리고 맥락을 파악하면서 듣는 적극적 경청과 질문 등의 대화 기술을 통해 스스로 잠재능력을 개발하도록 도와주고 목표설정, 전략적인 행동, 뛰어난 결과의 성취가 가능하게끔 이끌어주는 것이다.
코칭은 미국에서 처음 시작됐다. 파이낸셜 어드바이저였던 토머스 레너드가 1992년 코칭그룹(Coachinc.com)을 설립하고 36개국에서 9,000여 명의 코치를 교육, 양성하면서 전 세계로 퍼져나갔다. 미국, 캐나다, 유럽 등 선진국의 세계적 기업 CEO는 여러 명의 코치를 두고 1대 1로 코치를 받는 것이 보편화되어 있다. 우리나라에선 2001년 한국코칭센터가 출범, 이듬해 세계적 전문코치 양성기관인 CCU(Corporate Coach University)와 파트너십을 맺고 국제코치연맹(ICF)이 인증한 CEP(Core Essential Program), 코액티브(Co-Active) 코칭 프로그램 과정을 개설하면서 본격적으로 알려지기 시작했다.
그렇다면 왜 최근 들어 우리 기업들에게서 CEO 코칭이 주목 받는 것일까?
CEO로서의 중압감 가중 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다도 경영 환경의 변화로 인해 기업에서 CEO의 중요성이 날로 커져가고 있고, 이로 인한 CEO의 고민과 스트레스가 혼자서는 견디기 힘든 수준에 까지 와 있다는 점을 빼놓을 수 없을 것이다. 최근 우리 기업들은 유례없는 글로벌 경쟁의 격화, 고객 중심으로의 비즈니스 패러다임 전환, 평생 고용이 사라진 뒤의 직원들의 로열티 저하 등의 경영 환경 속에서 극도의 민첩성(Agility) 이 요구되는 심각한 전환기에 직면에 있다. 이러한 환경 하에서는 CEO의 의사 결정 하나 하나가 기업의 운명을 좌우하고 있는 것이 현실이다. CEO는 그 만큼 엄청난 고 민과 스트레스에 쌓일 수밖에 없다. 최근 한 조사에서, 중소기업 CEO의 경우 30%, 대기업 CEO의 경우 60~70%가 자살 충동을 느낀다고 응답한 것도 이러한 현실과 무관 하지는 않을 것이다. 따라서 CEO가 보다 현명한 의사 결정을 내리도록 하기 위해서 는, 보다 중요한 것에 집중할 수 있도록 불필요한 고민이나 스트레스를 줄여주는 것이 급선무인 것이다.
또한 조직 내에서 CEO가 점점 외로운 존재가 되어가는 것도 CEO 코칭이 주목받고 있는 이유 가운데 하나다. CEO의 위치에 오르게 되면 많은 권한을 얻지만 동시에, 그 권한을 두려워하는 경영진과 직원들로부터는 점점 멀어질 수밖에 없는 것이 현실 이다. 회사가 커질 경우 이러한 단절 현상은 더욱 심해질 수 있다. 그러다 보면 자 신의 약점이나 고쳐야 할 점들을 속 시원히 얘기해 주는 사람도 드물 수밖에 없다.
마지막으로, 유능한 CEO를 계획적으로 육성하는데 한계가 있다는 점이다. 지금까지 많은 기업들은 CEO 육성을 위해 회사의 핵심 부문 순환 근무, 리더십 교육 등을 시켜 왔다. 그러나,급변하는 불확실한 경영 환경 하에서는 이러한 과거의 제한된 경험이나 교육만으로는 CEO로서의 역할 수행에 충분치 못한 것이 현실이다. 비즈니스위크가 선정한 ‘경영의 권위자(Management Guru)’ 가운데 한 명인 콩거 교수는, 외부 영입된 CEO 가운데 64%, 내부 승진한 CEO 가운데 40%가 1년 6개월 안 에 자리에서 물러 날만큼 CEO의 실패 확률이 높다고 지적한다. 그 원인 가운데 하나 가 CEO를 완성된 존재로 보고 더 이상 지도나 조언을 받을 기회를 주지 않았기 때문 이라고 강조한다. CEO도 한 인간으로서 불완전한 존재다. 불확실한 환경과 급증하는 정보, 급변하는 기술 등 최근의 환경 변화를 고려할 때 CEO의 불완전성은 더욱 심해 질 것이다. 따라서 CEO들이 새로운 환경에서 기업을 성공시키기 위해서는, 자신의 부족한 경험과 지식을 보완해 줄 수 있는 유능한 조력자의 체계적인 코치가 필요하게 된 것이다.
CEO 코칭의 성공 포인트를 명심하라
선진 기업들 중에는 GE나 IBM, 골드만삭스, HP 등 <포천> 500대 기업의 40% 이상 기업의 CEO들이 경영 전문가들로부터 코치를 받고 있다. 또한 미국에서 활동 중인 CEO 전담 코치 수가 1만 명이 넘고, CEO들이 전문 코치에게 지불하는 비용만도 한 해 1조 원이 넘는다. 우리 기업들 중에서는 아직 공식적인 통계는 없지만 활동 중인 CEO 전문 코치 수가 300여 명에 달하는 점을 볼 때 상당수 CEO들이 공식적, 비공식적으로 코치를 받고 있음을 짐작하게 한다.
그렇다면, 코치를 받은 CEO들은 모두 만족해할까? 실상은 그렇지 않은 것 같다. 미 국 리더십 전문 기관인 기업 리더십 협의회(Corporate Leadership Council)에 따르면, 코칭을 받은 CEO 가운데 61% 정도가 만족해한다고 한다. 그리고 코치를 받은 결과 업무 생산성이 향상되었다고 응답한 CEO는 53% 정도였다고 한다. 만족도만을 놓고 본다면 상당히 높은 수준이기는 하지만, 뒤집어 보면 여전히 10명 가운데 4~5 명의 CEO는 만족하지 못했다는 것을 알 수 있다. 코칭이 회사나 CEO의 니즈를 충분히 만족시키기는 쉽지 않음을 짐작할 수 있다. 상당한 비용이 소요되며 더욱이 CEO의 귀중한 시간이 투자되어야 한다는 점을 고려할 때, CEO 코칭은 철저한 준비를 통해 이루어질 필요가 있다.
그러기 위해선 일단 ▲유아독존 의식을 버려라. CEO 코칭을 효과적으로 활용하기 위해서는 무엇보다도 우선 코칭에 대한 CEO 본인의 태도와 인식을 점검해 볼 필요가 있다. 「당신의 운명을 지배하라」의 공저자로 유명한 임원 코칭 네트워크(Executive Coaching Network)의 부사장 셔먼은 의례적인 회사 지원에 의한 경우보다 CEO 본인이 원해서 코칭을 받을 경우 훨씬 더 효과가 크다고 말한다. 당연한 얘기이겠지만, 아집에서 벗어나 남으로부터 지도를 받는 것에 대해 긍정적으로 인식하고 간절히 원할 때 더 많은 것을 얻을 수 있다는 것부터 인 식해야 할 것이다. 그런데, 이러한 쉬운 논리도 현실에서는 잘 통하지 않는 경우가 많다. 처음에는 많은 비용을 들여 초빙한 외부의 전문가니까 일단 귀 기울여 듣는 척 하지만, 자신의 약점이 드러나거나 비판 받을 때는 자신의 보호막 속으로 숨어버리는 예가 많기 때 문이다. 예컨대, 자신의 경영 방식에 대한 코치의 건전한 비판이 있을 때 이를 수용하기보다는 “우리 사업을 몰라서 하는 소리”, “우리가 그 동안 어떻게 성공했는지를 봐라.”, “내 방식이 어때서? 잘 되고 있는데.” 식으로 묵살해 버리는 경우 도 많다. 마음속으로는 ‘그렇게 잘 알면 코치 당신이 직접 경영을 해보지 그래?’ 라고 생각하고 있을지도 모른다. 하지만, 이런 아집을 버리지 않는다면 CEO 코칭은 돈과 시간 낭비일 수밖에 없다.
GE나 IBM 등 선진 기업들의 경우를 보면, CEO가 자기만의 아집에 빠져있을 때에는 반 강제적으로 CEO 코칭을 실시하기도 한다고 한다. 예컨대, 회사 위기 시나 개인적인 문제가 있다고 판단될 때 등 꼭 필요한 상황에서는 CEO가 원치 않는다 하더라도 이사회가 나서서 전문 코치를 선발하여 CEO에게 추천하는 것이다.
▲코치 선발을 신중히 하라. CEO 본인의 개방적 태도뿐만 아니라 코치의 자질과 능력도 매우 중요하다. CEO 코칭 의 범위는 사업 전략이나 비전, 재무 등과 같은 비즈니스적인 측면뿐만 아니라 대인 관계적 측면, 개인과 가족 등 사적인 측면, 가치관이나 종교 등과 같은 영적인 측면 등 매우 폭 넓다. 따라서 CEO를 지도하는 코치는 사업에 대한 해박한 지식과 경험뿐 만 아니라 삶에 대한 지혜까지 겸비한 사람으로 선택할 필요가 있다. CEO 코칭 전문가 스티븐 오웰 박사는 CEO 코치로서 갖추어야 할 역량을 크게 3가지라고 보고 있다. 첫째는 비즈니스 경험이다. 회사의 비전과 전략, 재무 관리, 인사 관리 등 실천 비즈니스 경험을 다양하게 축적하고 있어야 한다는 의미다. 둘째는 커뮤니케이션 스킬이다. 질문을 통해 CEO와의 커뮤니케이션을 이끌어 나가는 스킬 능력이 필요하다. 셋째는 감성 능력이다. 상대방 내면의 이야기까지 끌어낼 수 있는 능력이 절대적으로 필요하기 때문이다. 이처럼 코치는 비즈니스와 같은 하드(hard) 한 능력은 물론 커뮤니케이션이나 감성과 같은 소프트(soft)한 능력까지 겸비할 필요가 있음을 알 수 있다.
한편, 아무리 자질과 능력이 뛰어난 코치라 하더라도 CEO와 서로 통하는 공감대가 없으면 코칭이 제대로 이루어지기 힘들다. 코칭의 내용이 탁월하다 하더라도 마음이 맞지 않는 코치에게서 듣는 조언과 지도는 그 효과가 반감될 수밖에 없기 때문이다. 따라서 초기에 CEO에게 코치의 교체 가능성을 알리고 CEO의 의사에 맡기는 것이 바람직할 것이다.
▲CEO를 믿고 기다려 주어라. 마지막으로 CEO 코칭이 효과적으로 이루어지기 위해서는, CEO의 개방적인 태도와 코치의 탁월한 능력에 더하여 회사 측에서는 CEO의 변화의 노력을 믿고 기다리는 인내력이 필요하다. CEO 코칭은 짧게는 3개월에서 길게는 1년 정도 지속되는 것이 일반 적이다. 그리고 그 효과가 가시적으로 나타나기까지는 더 긴 시간이 요구될 수도 있다. 따라서 현 CEO가 좋은 CEO에서 훌륭한 CEO로 거듭나기를 원한다면, 그리고 더 오랫동안 회사를 이끌어 나가기를 원한다면 회사는 인내심을 가지고 기다려야 한다.
그러나 실제 많은 회사들은 CEO의 코칭 효과를 궁금해 하며, 심지어 코치를 통해 얻은 정보를 인사에 반영하기도 한다. CEO의 경영 활동이나 리더십에 대한 매우 유용한 정보라고 여기기 때문이다. 하지만, 회사측의 지나친 관여는 CEO의 문제 해결을 돕기 보다는 오히려 방해할 가능성이 높다. 당사자는 코칭을 받는다고 여기기보다는 모니터링을 당하고 있다고 여겨 더 이상 자신을 코치에게 솔직히 드러내지 않을 것이기 때문. 국내 대기업 A사의 경우에는 CEO가 아무런 조건 없이 코칭을 받도록 해주고 있다. 코칭의 내용이나 결과에 대해 공식적인 문서로 기록을 남기지 않도록 하고 있으며, 따로 요구하지도 않는다. 코칭의 효과성에 대해서도 CEO 스스로 판단하도록 위임하고 있는 것이다.
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