일본 유통망을 암웨이 재팬이 강타했다. 다국적기업으로서 까다로운 일본시장에 굳건히 자리잡았다는 사실 하나만으로 성공적인 일본 공략사례로 꼽힐만하다.
암웨이 재팬은 이익순으로 일본내 다국적기업으로 IBM과 코카콜라에 이어 3위를 차지하고 있다. 암웨이가 판매하는 다양한 상품중에서 화장품의 경우 일본내 7위, 건강식품으로는 2위를 기록하고 있다. 일본 진출 20년 만에 일궈낸 성과다. 암웨이 재팬은 도대체 어떤 무기로 이런 성공을 거둘 수 있었던 것일까.
서구식 라이프 스타일·일본특성 감안 마케팅
일본의 유통시장은 개방과는 다소 거리가 멀다. 한마디로 폐쇄적이기로 유명하다. 그래서인지 다국적기업이 제조업체와 도매상, 그리고 소매상간 그물처럼 촘촘히 연결된 유통 카르텔을 뚫고 뿌리를 내리기란 여간 어려운 일이 아니다.
미국과 유럽이 일본의 막대한 무역흑자를 놓고 무역협상을 벌일 때도 빠지지 않고 지적하는 항목중의 하나로 일본의 폐쇄적인 유통체계다. 소매점, 대리점, 협회 등이 얽히고 설킨 일본 유통망을 암웨이 재팬이 강타했다. 다국적기업으로서 이런 까다로운 일본시장에 굳건히 자리잡았다는 사실 하나만으로 성공적인 일본 공략사례로 꼽힐만하다.
지난 1977년 6월, 자본금 1백24억엔으로 시작한 암웨이 제팬은 현재 총직원 8백여명, 디스트리뷰티 1백15만여 명으로 고속성장하며, 성장의 고삐를 늦추지 않고 있다.
암웨이 재팬은 이익순으로 일본내 다국적기업으로 IBM과 코카콜라에 이어 3위를 차지하고 있다. 암웨이가 판매하는 다양한 상품중에서 화장품의 경우 일본내 7위, 건강식품으로는 2위를 기록하고 있다. 일본 진출 20년 만에 일궈낸 성과다. 암웨이 재팬은 도대체 어떤 무기로 이런 성공을 거둘 수 있었던 것일까.
직접판매에 의한 미국식 라이프 스타일 제안
암웨이는 세계적인 직접판매(다단계판매)회사다. 초기의 부진에도 불구하고, 일본 곳곳에 물류창고를 건설하고 유통망체계 개선에 집중적인 투자를 아끼지 않았다.
상품을 소비자에게 직접판매하기 때문에 일본의 까다로운 유통체계를 뚫고 들어가기 위해 노력할 필요가 없었다. 일본의 유통업체나 제조업체와 경쟁하는 대신 밑바닥에서부터 차근차근 개별소비자들을 공략했다. 소비자 하나 하나가 암웨이의 사장이라는 생각으로 디스트리뷰터(판매원)를 육성하는데 주력했다. 직접판매라는 판매 방식 덕을 본 셈이다.
암웨이 재팬이 일본에서 판매하는 제품의 77%는 미국 수입품이다. 많은 일본 제품이 품질 면에서 세계최고를 자랑한다. 이런 일본의 소비자들이 수입품에 쉽게 마음의 문을 열기가 만무하다. 단순히「좋은 품질」을 강조하는 것만으로는 부족하다. 암웨이 재팬은 이런 어려움을 극복하기 위해 서구식 라이프 스타일을 제안했다.
암웨이 재팬의 홍보담당이사는 “미국 상품을 판매하기 위해 우선 미국에서 생활해 본 적이 있는 사람부터 공략했다”고 말한다. 즉, 상품의 특징을 거부감없이 받아들일만한 사람들을 잠재고객으로 선정, 이들에게 먼저 접근하기 시작한 것이다.
이후 미국식의 주방생활을 고개하면서 암웨이의 세제를 판매하고 서구식 피부관리기법과 화장법을 이야기하면서 암웨이의 화장품을 소개하는 식으로 고객의 폭을 넓혀갔다. 그는”서구식 라이프 스타일에 대한 정보를 제공하면서 상품을 소개하면서 자연스럽게 판매방법을 사용한 것”이라며 “단순한 상품판매가 아닌 정보제공자료로서 고객들에게 다가갔다”고 덧붙였다고 말한다.
물론 서구식의 라이프 스타일이 기존 판매방식보다 왜 편리하고 쾌적한지 합리적으로 이해시키는데도 주력했다.
일본특성에 맞는 상품·마케팅 전략
서구식 라이프 스타일을 제안하면서 상품을 소개하는 한편 제품이 일본 현실과 너무 동떨어진다는 판단 이 들 경우, 일본 소비자들에게 알맞게 변화시키려고 노력했다. 20명으로 구성된 상품개발팀이 미국 본사 기술팀의 지원을 받아가며 암웨이 제품을 일본인 기호에 맞게 변형시키기도 했다. 예를 들어 서구에서 인기가 있는 쿠키제조기는 미국식 주택에 맞게 디자인돼 비좁은 일본 가정에 들여놓기에는 너무 컸다.
1천3백30달러짜리 정수기의 경우, 비좁은 일본 부엌에 알맞게 크기를 축소하고, 자외선 램프와 필터를 보강시킨 덕분에 1년 동안 2억5천만달러 어치나 판매했다.
또한 건강식품으로는 마늘에 대한 관심이 높은 반면 그 냄새가 질색해 일본인의 취향을 맞게 제품을 개발했다. 미국내에서 판매하고 있는 마늘 캡슐에다 감초성분을 추가한 제품이 엄청난 인기를 끌게 되었다.
이러한 문제를 해결하기 위한 방법은 곧 판매량의 증가로 나타났다. 판매량이 늘어나면서 일본 자체 생산 제품의 비율도 늘려갔다. 현재는 암웨이 재팬 상품의 약 40%가 일본 현지에서 생산되고 있다.
상품만 일본 시장에 맞게 변형한 것이 아니라 마케팅 시스템 역시 미국식을 무리하게 도입하지 않고 일본 풍토에 적합하게 적용했다. 암웨이 재팬은 정수기, 비누, 화장품, 영양식품 등으로 대변되는 판매 품목에 앞으로는 가전제품까지 포함할 계획이다.
특히 다른 사람이 하면 덩달아 함께 하고 싶어하는 일본 소비자들의 심리를 적절히 활용해 디스트리뷰터를 확보하고 이들간의 네트웍을 빠르게 구축할 수 있었다.
현재 일본내 암웨이의 디스트리뷰터 수는 1백15만여 명 가량으로 인구 1백명당 한 명은 암웨이 디스트리뷰터로 활동하고 있다. 또 33가구중 한 가구는 암웨이 디스트리뷰터와 관계를 맺고 있다.
타킷 마케팅 등 전방위 홍보활동
일본 시장은 요즘 소비수요의 정체가 계속되고 있다. 일본 경제기획청의 최근 발표한 일본 국내 총생산에 의하면 개인 소비가 여전히 침체의 늪에 빠져있다는 것.
이런 상황속에서 방문판매업계는 다양한 양상을 보인다. 경기침체라는 순풍을 타고 오히려 사업업적을 증가시키는 기업, 소비수요의 정체와 가격파괴로부터 벗어나지 못하고 허덕이는 회사, 그리고 그 중간에 겨우 성장을 유지하고 있는 기업 등으로 나눌 수 있다.
방문판매업체중 주식을 공개하고 있는 암웨이 재팬, 에이본 프로덕트, 샤를레, 일본 샤클리, 노에비아 등 다섯 회사에 초점을 맞춰 동향을 살펴보면 뚜렷한 현상을 알 수 있다.
암웨이 재팬이 이들 회사들을 따돌리고 94년부터 서서히 성장세로 약진하게 된다. 속옷을 주로 판매하고 있는 샤를레와 건강보조식품을 판매하는 일본 샤클리와는 다르게 가정용품중 정수기를 전면으로 내세워 판매하면서부터 성장했다.
이와 함께 암웨이 재팬은 현재 판매를 늘리고 구매 상품의 종류를 확대하는 방안으로 타깃 마케팅의 중요성을 강조해 왔다. 타킷 마케팅을 위해 암웨이 재팬은 디스트리뷰터 데이터베이스를 분석, 연령별 또는 성별 등을 포함한 인구 통계학적인 특성과 구매 형태를 고려해 서로 다른 디스트리뷰터들에게 세그먼트별로 다르게 제작된 ‘당신이 이용할 수 있는 소식’이란 내용으로 메일을 보냈다.
이 메일에는 판매를 잘하기 위한 조언이나 관련 상품에 대한 다양한 정보 등이 실려있다. 암웨이 제팬은 95년 디스트리뷰터들을 몇개의 세그먼트를 개별적으로 공략하기 위한 다양한 방법의 타킷 마케팅을 시도했다.
97년에는 전면적인 타킷 마케팅 계획을 수렴하고 디스트리뷰터들을 위한 월간지 아마그램을 발행하기 시작했다. 이와함께 여기에 제품 샘플이나 주문카드로 포함시켜 배포, 디스트리뷰터들이 이용할 수 있도록 했다.
국내에서와 마찬가지로 일본에서도 다단계판매에 대한 부정적인 이미지는 존재한다. 디보스 암웨이 회장은 정당하다고 인정할 수 없는 부정적인 보도 및 평판이 암웨이 재팬의 성장을 가로막는 장애가 되고 있다는 지적을 했다.
이런 부정적인 이미지를 극복하기 위해 암웨이는 전세계적으로 지역사회와 친밀감을 형성하기 위한 다양한 프로그램을 진행하고 있으며 암웨이 재팬 역시 예외일 수는 없다.
암웨이 재팬은 음악회와 전시회 등 다양한 문화활동 등을 지원하고 있으며, 1989년 설립한 암웨이 네이처센터를 통해 다양한 환경보호활동을 전개해 나가고 있다. 암웨이 재팬은 도요타, 기린, 세이코 등 일본 굴지의 기업들과 어깨를 나란히하며, 다양한 광고활동도 펼치고 있다.
디보스 사장은 “인간관계 마케팅을 기본으로 하는 암웨이의 독특한 영업방식은 동양인의 문화와 잡아 떨어진다”며 “암웨이를 제대로 알면 제조회사와 소비자 모두에게 이익이 돌아간다는 사실을 알게 될 것”이라고 강조한다.
그는 “아시아 지역은 경제환경 변화에도 불구하고 여전히 가족 중심적인 문화가 사회기반을 조성하고 있다”며 “친구나 친지를 통해 물건을 사고 파는 암웨이 만의 특유한 다단계판매 형태는 서양인보다 오히려 동양인에게 잘 어울릴 것”이라고 말한다.
‘3D프로젝트’로 내부혁신
98년말부터 시작한 ‘3D프로젝트’는 직접유지관리, 디스트리뷰터 커뮤니케이션, 직접마케팅. 3D프로젝트의 목적은 직접판매 시스템의 강점을 더욱 강화하기고 사업을 이해하기 쉽도록 만들며, 디스트리뷰터들의 만족을 통해 실적을 향상시켜 나가겠다는 것.
직접유지관리란 기존에 디스트리뷰터들 사이에서도 이뤄질 수 있었던 상품제공 및 보너스 지급을 회사와 디스트리뷰터가 직접 함으로써 만족도와 효율성을 동시에 높이겠다는 것이다.
디스트리뷰터 커뮤니케이션은 디스트리뷰터들에게 다양한 정보를 제공하는 한편 의견교환이 좀더 원활하게 이뤄지도록 함으로써 암웨이의 정책을 이해시키고 디스트리뷰터들의 사업을 돕겠다는 취지다.
직접 마케팅은 기존의 디스트리뷰터에 대한 정보 데이터베이스를 좀더 정교하게 세분화, 고객의 구매행동을 분석하고, 이 결과를 바탕으로 맞춤화 된 상품정보를 제공하는 한편 고객의 요구에 잘 들어맞는 상품을 개발하겠다는 것이다.
3D프로젝트와 함께 인터넷 시대에 뒤지지 않기 위해 디스트리뷰터에 대한 인터넷 교육도 강화하고 있다. 미쓰비시 일랙트릭과 협력하여 디스트뷰리터들이 컴퓨터를 통해 질문하고 상품을 주문할 수 있도록 미니 PC도 개발했다.
현재 2만명의 상위 디스트리뷰터들은 아래 디스트리뷰터들의 주문을 통합, 회사에 상품을 주문하고 있는데 이중 전체 매출액 대비 30%가량이 인터넷을 통해 이뤄지고 있다.
인터넷 등을 비롯해 각종 정보통신을 적극 활용, 기술의 발전과 이로 인한 경영환경의 변화를 새로운 도약의 제기로 삼을 수 있도록 대비하겠다는 것이 암웨이 재팬의 비전이다.
